Emprender se nace o se hace? Aunque muchos creen que es algo que se lleva dentro, no tiene la misma visión uno de los grandes referentes en el emprendimiento mundial, Bill Aulet. Director del Martin Trust Center for MIT Entrepreneurship en la prestigiosa Escuela de Negocios Sloan, opina que el emprender es un arte y se puede aprender.

Para demostrarlo, Aulet recoge en el libro “La disciplina de emprender’, 24 pasos para una startup exitosa”, ahora con versión en español, los peldaños a escalar para minimizar los riesgos de emprender, básicamente o llegar al éxito o fracasar muy rápido porque la idea no es viable. El proceso de Aulet está dirigido tanto para emprendedores primerizos como a los experimentados para construir nuevos productos innovadores, filosofía esencial del MIT.

Estos son los 24 pasos del gurú de este centro de innovación:

#0. Antes de empezar. Aulet destaca las tres razones por las que una personas emprende: tener una idea, tener una tecnología o tener una pasión. Para éste es necesario encontrar un equipo fundador ya que asegura que emprender no es un deporte individual. A partir de hay que centrarse en la necesidad de los clientes y empezar a consolidar la empresa con los siguientes 25 pasos.

#1. Segmenta el mercado. Recomienda hacer una  lluvia de ideas sobre clientes y mercados potenciales de la empresa. Reducir la lista de seis a doce mercados principales y hacer una investigación primaria con ellos. Este proceso identifica múltiples oportunidades de negocio potenciales. Cuando tienes la lista, apunta a la necesidad de hacer un análisis de investigación de mercado sobre determinados segmentos, lo que ayuda a conocer qué mercados son mejores para tu idea. El objetivo no es dar con la idea perfecta sino presentar una gama de oportunidades de mercado antes de decidir dónde centrar el negocio. Para ellos recomienda hablar directamente con los cliente.

#2. Seleccionar un mercado inicial. Es necesario elegir un único mercado para empezar. Luego hay que seguir segmentándolo hasta tener una oportunidad de mercado bien definida y homogénea que cumpla las tres recomendaciones de un mercado. Para Aulet el mayor aliado es la capacidad de concentración.

#3. Traza el perfil del usuario final. Hay que empezar a definir el cliente y para Aulet es muy provechoso que en tu propio equipo fundador haya alguien que dé este perfil ya que permite no basarse en supuestos. De hecho, recomienda que si no se tiene se contrate a uno. Apunta a que la definición del perfil en la que se deben determinar edad, sexo, motivaciones o miedos entre otras categorías debe ser la base en la que construir la empresa y no en las capacidad e intereses del emprendedor.

#4. Calcular el tamaño del mercado. El tamaño del mercado disponible mide los ingresos anuales que ganarías si tuvieras el 100% de la cuota de mercado. Solo se utiliza para el primer mercado inicial. Se trata de un análisis ascendente en el que muestras cuantos clientes potenciales has identificado a partir de la investigación anterior y los extrapoles a un mercado más amplio

#5. Describe al personaje del mercado inicial. Este proceso te proporciona detalles específicos de tu cliente primerario dentro del mercado inicial. No vendes a alguien que cumple tu perfil de usuario final, sino que le estás vendiendo algo a un individuo en concreto. Todo el equipo debe entender al personaje. Para Aulet es muy importante entender los criterios de compra por orden de prioridad. Hay que entender qué le motiva al cliente no solo desde el punto de vista racional sino también desde el emocional y social.

#6. Caso de uso de la vida útil del producto. Hay que crear una representación visual de la vida útil del producto para ver como se adapta el mismo a la cadena de valor del cliente y qué barreras pueden surgir para su adquisición. No hay que limitarse solo a enseñar al cliente como se utiliza porque no se tendrá una imagen suficientemente precisa para entender qué obstáculos pueden surgir cuando lo intentes vender al cliente objetivo.

#7. Especificación de alto nivel del producto. Hay que enseñar de forma visual el producto para que el equipo y los clientes potenciales puedan lograr la convergencia en la forma de entender lo que es el producto y cuáles son al ventajas que reciben los clientes. En este punto aún está a un nivel alto porque no se dan demasiados detalles ni un producto físico, lo que permite hacer una revisión rápida sin necesidad de invertir demasiado tiempo y recursos en esta fase temprana del producto. Para ello recomienda hacer un folleto con características, funciones y ventajas para el cliente aclara la oferta de producto y es un complemento para las imágenes que ya se han creado.

#8. Cuantificar la propuesta de valor. Debe orientarse a la máxima prioridad del personaje. Es necesario primero hacer un esquema del estado actual de una forma que entienda el cliente, utilizando el caso de vida útil del producto. Después, muestra el estado posible si utilizara el producto indicando donde recibe valor el cliente basándose en la máxima prioridad del cliente. Lo mejor es hacer un diagrama visual, de una sola página, porque el cliente puede ver con facilidad la propuesta de valor cuantificada y enseñárselo a otros para que los validen. Si se hace bien, según Aulet, será de un valor inmenso en todo el proceso.

#9, Identificar a tus próximos 10 clientes. Entrevistar a tus próximos diez clientes garantiza que la descripción del personaje y otros supuesto siguen siendo válidos para más clientes. Esto y la posible reestructuración que surja de ellos permite avanzar con confianza hacia el plan de la nueva empresa.

#10. Define tu esencia. Definir el enfoque es lo primero. Hay que dedicar mucho tiempo a mirar la empresa por dentro, en contraste  con el resto de pasos, que se centran sobre todo en el cliente. Aulet apunta al foco, lo que ofrece la empresa que no tiene los competidores, lo que más y mejor os protegerá en el futuro y sobre lo que se trabajará una y otra vez para desarrollarlo y mejorarlo cada vez más. A partir de ahí no hay que cambiarlo sin pensarlo muy bien ya que el foco debe ser cada vez más fuerte. Si cambia mucho es un mal síntoma porque no se está construyendo bien. Se puede cambiar si se descubre que hay algo que los clientes valoran más y que los emprendedores hacen mejor

#11. Fija tu posición competitiva. Hay que definirla porque es una forma rápida de validar el producto respecto al de los competidores incluyendo el criterio del cliente y basándose en las dos máximas prioridades del personaje. Si no estás en la parte de arriba de la derecha del gráfico resultante hay que reevaluar el producto o al menos la forma en la que lo presentas. También es una fórmula efectiva para comunicar la propuesta de valor cualitativa a la audiencia del cliente objetivo e una forma eficaz.

#12. Determinar la unidad de la toma de decisiones del cliente. El siguiente paso es ver como el cliente va a adquirir el producto. Para venderlo, hay que entender quién toma la última decisión de comprarlo, así como quien influye en la decisión. Hay que tener en cuenta al campeón y al pagador primario pero no hay que ignorar a las personas que tienen poder de veto ni a los influencers.

#13. Haz un esquema del proceso de adquisición de un cliente. Hay que determinar el proceso de adquisición de un cliente que paga e identificar otros obstáculos que podrían dificultar la capacidad para vender el producto. Desde ciclos de ventas demasiado largos hasta regulaciones imprevistas y obstáculos oculto.

#14. Calcula el tamaño total disponible de los próximos mercados. Se trata de validar que hay un mercado más grande y reafirmar a todos los miembros del equipo y a los inversores que tu empresa tiene un gran potencial tanto a corto como a largo plazo.

#15. Diseño de modelo de negocio. Es una decisión a la que hay que dedicarle tiempo. Las decisiones tomadas tendrán un efecto importante en la rentabilidad, calculada en función de dos variables clave para los emprendedores: valor a largo plazo de un cliente adquirido y coste de adquisición de un cliente. No hay que concentrarse en los recios ya que lo tiene mucho más influencia sobre la rentabilidad el modelo de negocio.  Hay que elegir un modelo que otorgue ventaja respecto a los competidores porque ellos no podrán cambiar fácilmente de modelo para imitar el tuyo.

#16.  Establece tu política de precios. El precio consiste en determinar cuánto valor recibe el cliente con tu producto y en capturar la fracción de ese valor para la empresa. Los costes son irrelevantes para determinar la estructura de precios. Aulet apunta a que se puede poner un precio más alto para los primeros clientes que para los posteriores, pero hay que ser flexible y ofrecer descuentos especiales y excepciones para captar a los primeros probadores y a los clientes faro. Asegura que los precios cambiarán continuamente.

#17. Calcula el valor a largo plazo de un cliente adquirido. Se trata del beneficio que un nuevo cliente proporcionará como promedio, descontando el alto que el coste de adquisición por cliente de capital al que se enfrenta unastartup. Hay que ser realista, no optimista, cuando se calcula el VLP y conocer los factores subyacentes que hay detrás para poder trabajar en aumentarlo. El valor a largo plazo de un cliente adquirido debe ser al menos tres veces superior al coste de adquisición por cliente de capital.

#18. Haz un esquema del proceso de ventas para adquirir un cliente.Esquematizar el proceso de ventas es una primera reflexión de cómo entrar al mercado aunque se irá perfeccionando la estrategia con el tiempo. También se trata de cómo se establecerá una estrategia barata a largo plazo para conseguir clientes. El proceso de ventas incluye dar a conocer, educar al cliente, organizar y procesar la venta. El proceso de ventas determina el coste por adquisición del cliente, una de las variables que muestra la rentabilidad de la empresa.

#19. Calcula el coste por adquisición de un cliente. En este punto ya se han completado los pasos más importantes para determinar si funcionará los datos financieros de la empresa. El análisis de valor por venta y el coste por adquisición de cliente puede acabar con muchas empresa nuevas al identificar problemas en una fase previa al proceso, pero con más frecuencia resalta la importancia de controlar muy bien de cerca los factores clave que hacen que una empresa tenga éxito. Te proporciona un marcador más sencillo que los resultados financieros y te permite hacer ajustes y perfeccionar negocio. Te marca un camino de éxito más transparente.

#20. Identifica tus supuestos clave. Es la primer parte del proceso de validación de la investigación primaria de mercado en la que se espera que los clientes realicen unas acciones específicas, lo que tendrá lugar en el próximo paso. Antes de probar los supuestos clave, hay que dividirlos en diferentes en sus diferentes partes, para que cada supuesto represente una idea concreta y limitada que pueda ser demostrada en la práctica en el siguiente paso a través de un experimento diseñado para ello. Hay que centrarse en dividir los supuestos clave, ya que si se deja de valorar un supuesto porque se tiene miedo de que difícil de probar, se habrá dejado de tener en cuenta un factor especialmente importante para la salud de la empresa.

#21. Prueba los supuestos clave. Probar los supuestos clave como previsiones de coste y el interés de los clientes faro permite estar mejor preparado para vender el producto porque complementa la estrategia basada en la investigación primaria de mercado que ya se ha hecho. La convergencia de la investigación de mercado con los resultados prácticos de los experimentos permite estar preparado para poder encajar las piezas de un primer producto inicial que vender a los clientes.

#22. Define el producto mínimo viable de la empresa. Este paso supone una prueba de sistemas de un producto que realmente aporta un valor al cliente. El cliente de pago puede usar e iniciar el ciclo de retroalimentación que ayudará a interaccionar con el cliente para hacer versiones cada vez mejores del producto.

#23. Demuestra que ‘los perros se comerán la comida para perros’. Hay que llevar el producto mínimo viable a los clientes para ver si usarán y pagarán el producto. Recopila datos para ver si están usándolo y en qué medida participan como usuarios. Determina si ellos, o alguien vinculado a ellos, pagará por el producto y además lo recomendará con el boca a boca. Después, recopila a lo largo del tiempo, analízalos y busca con especial interés si hay tendencias y factores subyacentes que las expliquen. Hay que ser honesto y basarse en datos reales y no es una lógica abstracta.

#24. Desarrolla un plan de producto. Hay que planificar con tiempo para que puedas ampliar su visión y no te quedes demasiado estancado en el mercado inicial que solo es el primer paso de la empresa. Hay que expandirse más allá de él. Da una visión a largo plazo que te mantiene centrado en alcanzar tus objetivos y en pensar con antelación, en especial a lo que se refiere al diseño del producto y de las organizaciones. No hay que perder demasiado tiempo en esto ya que todavía se necesita que los clientes compren o si no te quedarán sin dinero para entrar en mercados adyacentes. Los planes cambiarán cuando se conozcan mejor el mercado inicial.